Entendendo a ISO 9001:2015 – Seção 5. Liderança

Esta seção é dirigida à Alta Direção da Organização, mas aplica-se também aos demais líderes em todos os níveis da Organização, desde o primeiro nível de supervisão até ao Conselho de Administração. Tem como objetivo clarificar o papel da liderança na gestão eficaz da qualidade, com vista a criação de valor para a Organização e suas partes interessadas, através da satisfação sustentada do cliente e da melhoria.

Pela definição da ISO 9000, a Alta direção é a “pessoa ou o
grupo de pessoas que dirige e controla a organização ao mais alto nível”. A Alta Direção traça o rumo e conduz a Organização nesse sentido, clarifica a razão da sua existência, define os objetivos, decide sobre a melhor forma de usar os recursos, orienta e inspira as pessoas da Organização de modo a que estas contribuam para o alcance dos objetivos, assegurando o seu alinhamento. Assume a representação legal da Organização, respondendo pela mesma e é chamada a tomar as decisões mais difíceis e importantes. Decide a adoção da ISO 9001 na Organização.

Na seção 5 Liderança são abordados os temas:

  • Liderança e compromisso (5.1.1);
  • Foco no cliente (5.1.2);
  • Política da qualidade (5.2);
  • Papéis, responsabilidades e autoridades (5.3).

Nas caixas de texto propõe-se uma leitura sintética e rápida dos temas tratados ao longo do texto.

5Todos os posts.1 Liderança e Compromisso

Resultados Pretendidos

A Alta Direção lidera a Organização para alcançar os resultados pretendidos, entre os quais se incluem satisfazer as necessidades e expectativas do cliente e aumentar a sua satisfação. Estabelece a direção e conduz a Organização, assegurando que todos conhecem e caminham no mesmo sentido, com comprometimento e responsabilidade.

5.1.1 Generalidades

Aplicação

Os líderes estabelecem unidade de propósito e direção, e criam as condições para que as pessoas, na Organização, se comprometam em alcançar os objetivos da qualidade definidos.

Nesta seção é solicitado que a Alta Direção demonstre liderança e compromisso, elencando um conjunto de requisitos apresentados em 10 alíneas que aqui agrupamos em pelos seguintes temas:

  • Responsabilização;
  • Unidade de propósito e direção;
  • Condições para o alcance dos objetivos;
  • Comprometimento das pessoas.

Responsabilização

Sendo uma Organização uma entidade legal, não é novidade que a mesma responde pelas consequências das suas atividades e dos P&S que fornece. Compete à Alta Direção assegurar a sua representação perante terceiros e a lei, e assumir a responsabilização pela eficácia do sistema. As práticas de gestão e controle da Organização devem ser adequadas às responsabilidades que a Organização pode vir a assumir. Consequentemente, a Alta Direção deve assegurar que os resultados pretendidos do SGQ são alcançados através do cumprimento das suas funções e da aplicação dos requisitos da norma de referência à Organização.

A Alta Direção assume a responsabilidade pelas consequências das falhas nos P&S, pelo que é importante demonstrar que aplica todas as medidas necessárias para o seu controle e prevenção. Em alguns setores, o controle e prevenção são regulamentados por questões de segurança do consumidor.

A norma relembra essa responsabilização no que respeita à capacidade do sistema de gestão assegurar os resultados pretendidos, ou seja fornecer P&S que satisfaçam os requisitos do cliente, bem como os legais aplicáveis, o que é obtido através de um sistema de gestão eficaz que cumpre os requisitos desta norma.

Essa responsabilização pode ter diferentes implicações para a Organização, em função das obrigações contratuais estabelecidas, das consequências do seu não cumprimento ou das potenciais consequências que possam ocorrer pela entrega de produto ou serviço não conforme ao cliente.

Se alguns P&S são inócuos do ponto de vista da ocorrência de uma não conformidade identificada pelo cliente, outros podem ter consequências fatais para o seu utilizador. Em certas situações, um não cumprimento na data de uma entrega pode causar uma insatisfação temporária no cliente, noutras pode ser crítica e duradoura (ex.: entrega de um órgão para transplante). Outros incumprimentos podem impactar a Organização com penalizações financeiras ou outras.

Em 6.1. são determinados os R&O que podem afetar a capacidade da Organização fornecer P&S conformes, e são planejadas ações para os tratar.

As pessoas na Organização devem estar conscientes e capacitadas para assumirem as responsabilidades ao seu nível de atuação (7.2 e 7.3), devendo ter funções, responsabilidades e autoridades definidas e adequadas.

A informação válida, relevante e antecipada, determinada pela Organização, gerada pelo sistema (9.1 e 9.2) e reportada pelas pessoas designadas (5.3), permite à Alta Direção  acompanhar o alcance dos objetivos, o grau de cumprimento das disposições planejadas e a sua conformidade com os requisitos da norma através das práticas de revisão pela gestão (9.3).

Unidade de Propósito de Direção

A Alta Direção confere unidade de propósito e estabelece a direção estratégica da Organização. As orientações e compromissos definidos na política da qualidade e os objetivos que daí decorrem devem ser compatíveis com esta direção estratégica e o contexto da organização, assegurando o alinhamento do sistema com o caminho traçado e os resultados pretendidos. O SGQ deve estar integrado nos processos de negócio da Organização e não tratado como algo separado.

Direção Estratégica

É sempre possível identificar em qualquer Organização uma intenção estratégica, implícita ou explícita, mais ou menos formalizada, independentemente do objetivo da Organização, seja ele o seu crescimento sustentado da empresa, a sua internacionalização, a entrada em novas áreas de negócio, a liderança do mercado ou de
um dos seus nichos, o aumento da rentabilidade ou simplesmente a continuidade da operação, servindo bem os seus atuais clientes.

A ISO 9001 requer que se assegure o alinhamento da política (5.2) e dos objetivos da qualidade (6.2) com a intenção estratégica ou com qualquer formulação de estratégia eventualmente adotada pela Organização.

A estratégia pode ser visualizada como um conjunto de compromissos e ações desenhadas para explorar as competências chave da Organização e ganhar uma vantagem competitiva.

Existem diversas abordagens de gestão à formulação da estratégia e ao seu planejamento. O seu nível de complexidade e formalização é função do contexto e das responsabilidades da Organização, relativamente a partes interessadas como os seus acionistas, sócios e reguladores.

A estratégia pode ser estabelecida a curto, médio ou longo prazo. É frequentemente precedida por reflexão estratégica e suportada por informação relativa ao contexto em que a Organização opera, e que determina as possibilidades que antevê para o seu futuro. Em certas Organizações pode estar formalizada e suportada por um planejamento que define os objetivos e ações para os concretizar.

Contexto

A análise do contexto em que a Organização se insere permite-lhe saber quem é, o que faz e como, onde está, com quem está, o que esperam da Organização, qual a sua cultura, valores e crenças, capacidades e limitações. A leitura deste contexto permite aos líderes formularem hipóteses para o futuro e traçarem um rumo e objetivos para a Organização.

A análise do contexto da Organização é a determinação dos fatores internos e externos que podem ter impacto no propósito da Organização e na sua orientação estratégica, afetar a sua capacidade de entregar P&S conformes e aumentar a satisfação dos clientes (4.1). A identificação das partes interessadas relevantes, externas e internas, concorre para a determinação do contexto (4.2).

Para as Organizações que já têm abordagens de planejamento estratégico suportadas numa análise de contexto, não será difícil demonstrarem o alinhamento entre contexto e a direção estratégica. Contudo, deverão refletir a medida em que esse contexto e a sua orientação estratégica lidam com o tema da qualidade, com necessidades, expectativas e requisitos dos clientes e partes interessadas, com os produtos que fornecem e com o aumento da satisfação do cliente.

Para Organizações que ainda não fazem uso  de uma abordagem de planejamento estratégico, a norma oferece agora a possibilidade de suportarem melhor a definição da sua orientação estratégica, através da determinação do contexto.

É importante que todas as Organizações avaliem a medida em que a política da qualidade e os objetivos formulados apoiam o caminho traçado pela Organização a nível global e contribuem para o alcance dos resultados pretendidos.

Integração nos Processos de Negócio da Organização

Para garantir unidade de propósito e direção, os requisitos do SGQ são integrados nos processos de negócio da Organização, assegurando que os mesmos não são isolados ou conflituantes com a gestão global da Organização.

Por processo de negócio referimo-nos, em sentido amplo, às atividades nucleares para o propósito e existência da Organização quer esta seja de direito privado ou público, com ou sem fins lucrativos.

Os benefícios desta integração são facilmente perceptíveis e tratados em 4.4 e 8.4. Quando a Organização aplica o SGQ a um subconjunto da empresa, seja um conjunto de produtos ou serviços, uma unidade de negócio, um serviço específico ou
uma entidade de um grupo econômico, deve ser tomada especial atenção à integração e articulação do SGQ da Organização com a Organização maior em que se insere e com quem interatua (4.3).

Condições para o Alcance dos Objetivos

Para alcançar os objetivos,Alta Direção deve assegurar a disponibilização dos recursos necessários, promover a adoção do SGQ pela Organização e apoiar as pessoas para alcançarem os resultados pretendidos do SGQ.

Recursos

Uma das condições para a obtenção dos resultados pretendidos é a disponibilização dos recursos necessários, internos ou externos à Organização. Os recursos podem ser divididos em recursos financeiros, pessoas, materiais e conhecimento, sendo o tempo um recurso implícito.

É difícil conceber a gestão de qualquer Organização sem a necessidade de gerir recursos dentro de determinados limites.

Os recursos (7.1) necessários para o SGQ são normalmente determinados quando do planejamento dos processos (4.4). Ao assegurar o enfoque nos resultados pretendidos, a abordagem por processos permite uma análise crítica da sua eficiência, que pode ser usada para tomar decisões sobre a otimização dos recursos. Na revisão pela gestão (9.3) são reavaliadas as necessidades de recursos.

Promover o SGQ

Para um sistema de gestão eficaz, isto é, que atinge os resultados pretendidos, a norma propõe várias abordagens que interagem entre si: a abordagem por processos, a adoção do ciclo PDCA para a melhoria e o pensamento baseado em risco. É requerido que a Alta Direção promova estas abordagens na Organização, e reforce a importância de uma gestão da qualidade eficaz e em conformidade com os requisitos.

Existem muitas maneiras para assegurar a promoção do SGQ, descritas noutros pontos da norma: comunicação (7.4), sensibilização (7.3), formação (7.2), atribuição  de funções, responsabilidades e autoridades (5.3), comunicação da política da qualidade (5.2.2) e definição dos objetivos a níveis e processos relevantes (6.2).

Existem diferentes meios para uma comunicação eficaz. Independentemente dos meios usados, é importante assegurar que a Organização percepciona essa mensagem como proveniente da Alta Direção.

As ações de sensibilização e a formação permitem desenvolver a competência e a capacitação das pessoas para o uso e aplicação eficazes destas abordagens. A definição de funções, a atribuição de responsabilidades e autoridades reforçam estes compromissos a todos os níveis.

A melhoria inclui a melhoria contínua, a inovação, as mudanças disruptivas e reorganizações. A adoção de diferentes tipos de melhoria e inovação é determinada pela Organização, não sendo um requisito da ISO 9001 adotar todas as formas de
melhoria para além da melhoria contínua.

A promoção da melhoria pode ser efetuada estimulando as pessoas a propor melhorias e a definir concretamente as mesmas. Estas propostas podem ser determinadas pela Alta Direção ou pelas pessoas da Organização para melhorar a eficácia do sistema e dos seus resultados. Podem também ser usadas caixas de ideias ou lançados desafios.

Comprometimento das Pessoas

A Alta Direção deve comprometer, dirigir e apoiar as pessoas para que estas possam contribuir para um SGQ eficaz. Deve também apoiar outras funções de gestão relevantes na demonstração de liderança e compromisso, nas suas respectivas áreas de atuação.

O conceito de comprometimento é introduzido na nova edição dos princípios da gestão da qualidade e diz-nos que, a todos os níveis da Organização, as pessoas comprometidas, competentes e a quem são conferidos poderes, são essenciais
para aumentar a capacidade da Organização em acrescentar valor.

A direção e suporte das pessoas são atividades dos líderes, que reforçam o comprometimento
e podem ser críticas para o alcance dos objetivos. Dependendo da dimensão da Organização e da sua estrutura organizacional, estas funções são normalmente asseguradas a diferentes níveis de chefia, com um caráter de continuidade, o que vem reforçar a necessidade de uma atuação de liderança a diferentes
níveis da Organização “em cascata”.

Criar condições para o comprometimento das pessoas tem impacto no aumento da sua responsabilização. Pessoas mais competentes são mais autônomas nas decisões que podem tomar, podendo assumir autoridades que seriam asseguradas a outros níveis. Deste modo, aumentam-se a eficácia e a eficiência organizacionais. O treino, a formação e a sensibilização, são meios para aumentar a competência das pessoas.

A criação das condições para o comprometimento das pessoas é uma responsabilidade da Alta Direção, que deve ser adotada, decidida e desenvolvida no contexto da Organização, incluindo os seus R&O. Compete-lhe decidir o nível de autonomia das pessoas, bem como determinar as ações para assegurar o seu comprometimento.

Demonstração de Conformidade

A avaliação do compromisso da Alta Direção é efetuada através de entrevista, observação e análise documental, durante a auditoria, na avaliação do alinhamento das informações e evidências demonstradas nas entrevistas, com as práticas, resultados e informação documentada.

São também evidências as ações de comunicação e promoção, o grau com que as pessoas estão envolvidas e comprometidas com o SGQ e a liderança demonstrada a outros níveis de gestão.

A Alta Direção deve demonstrar não apenas o compromisso, mas também a liderança, por exemplo, na integração dos requisitos do SGQ nos processos de negócio da Organização e na promoção da utilização da abordagem por processos e do pensamento baseado em risco.

Ligações Relevantes

As ligações relevantes foram efetuadas ao longo do texto. Para além dos requisitos definidos na seção 5, a seção 9.3 estabelece os requisitos para a revisão pela gestão da adequabilidade e eficácia do SGQ.

Comparação com a Edição Anterior (ISO 9001:2008)

A presente edição introduz o conceito de liderança na ISO 9001, na edição de 2008 apenas havia o conceito de responsabilidades e compromisso da Alta Direção. Foi aprofundada a aplicação do princípio de gestão da qualidade “Liderança”, numa perspectiva muito diferente da norma anterior, pelo que é aconselhada a sua leitura e adoção integral.

Na nova edição da norma o papel do líder é explorado e desenvolvido por um conjunto de novos requisitos, uns mais associados ao papel de gestor, onde se usa o termo assegurar, outros ao papel de líder de pessoas e condutor da Organização.

Clarifica que a responsabilidade última pela eficácia do SGQ é da Alta Direção. Concomitantemente, é solicitado que comprometa as pessoas na Organização, que as apoie e oriente. É também pedido, na medida aplicável, que a Alta Direção apoie outros níveis hierárquicos na Organização a demonstrar liderança na sua área de responsabilidade.

Inicia-se aqui a aplicação do princípio de gestão da qualidade “Comprometimento das pessoas” que vem reforçar o conceito de autonomia, mas também o de responsabilização das pessoas.

É aqui requerido que os requisitos do SGQ estejam integrados com os processos de negócio da Organização, e que a política e os objetivos da qualidade se alinhem com a intenção estratégica e sejam adequados ao contexto. Ou seja, que o SGQ faça parte da gestão da Organização.

5.1.2 Foco no Cliente

Aplicação

A Alta Direção assegura que o foco no cliente é mantido em toda a Organização. Através da aplicação eficaz dos requisitos da ISO 9001 ao SGQ, a Organização fornece P&S conformes que vão ao encontro das necessidades e expectativas dos clientes e cumprem os requisitos legais aplicáveis, sendo tratados os R&O que possam afetar a sua conformidade.

Esta seção assenta no princípio da qualidade “Foco no cliente”, que estabelece que o objetivo principal da gestão da qualidade é atingir as expectativas do cliente e tentar excedê-las.

Identificar requisitos, determinar quais são aplicáveis, compreendê-los e traduzi-los em P&S, fornecê-los de modo consistente e exceder expetativas, tem uma complexidade variável em função do contexto da Organização, dos P&S que fornece, do enquadramento legal, entre outros fatores. A norma como um todo define os requisitos que considera essenciais para o alcance destes resultados, sendo estes uma parte fundamental da sua proposta de valor.

A Alta Direção demonstra liderança e compromisso com o foco no cliente, assegurando que é mantido em toda a Organização, que são atribuídas funções, responsabilidades e autoridades (5.3) para esse fim e definidos objetivos para funções e processos relevantes (6.2), consistentes com as necessidades e expectativas dos clientes em relação aos P&S. As pessoas estão conscientes dos objetivos da qualidade e das implicações da não conformidade com os requisitos (7.3). Não sendo um requisito, a comunicação das necessidades e expectativas dos clientes às pessoas relevantes da Organização pode contribuir para manter o foco no cliente.

A Organização comunica com o cliente (8.2.1), gerindo a relação com este, e determina e compreende os seus requisitos e os legais aplicáveis aos P&S (8.2.2 e 8.2.3). Na medida relevante para o seu sucesso considera os requisitos relevantes das partes interessadas (4.2) e adota processos de design e desenvolvimento (8.3) conforme necessário. Estes permitem traduzir necessidades e expetativas de clientes em requisitos de P&S com características claramente definidas que, por sua vez, viabiliza o fornecimento do produto e prestação do serviço subsequentes.

Determina os riscos e as oportunidades que podem afetar a conformidade dos P&S e planeja as ações para os tratar, assegurando a integração com os processos da Organização e a melhoria contínua (4.1, 4.2, 6.1 e 6.2). O fornecimento dos produtos e a prestação dos serviços são realizados através de processos que asseguram o seu controle, sendo prevenida a entrega de P&S não conformes (8.5, 8.6 e 8.7).

Os P&S fornecidos cumprem os requisitos do cliente e os legais aplicáveis.

É recolhida, analisada e avaliada informação válida e relevante sobre o desempenho da Organização e o grau de satisfação do cliente (9.1).

A entrega de P&S conformes e a satisfação do cliente nem sempre é alcançada, mas existem mecanismos de controle que permitem a sua identificação e a sua correção ao nível operacional.

A um nível superior, a Alta Direção tem conhecimento da informação avaliada sobre a eficácia e desempenho do SGQ e toma decisões sobre o planejamento de ações possíveis (9.3) e que visam assegurar a adequada e continuada orientação
para o alcance dos resultados.

Demonstração de Conformidade

A conformidade com o requisito 5.1.2 é observada pelo alcance dos resultados pretendidos do SGQ, definidos na sua política e objetivos, através de resultados da avaliação do desempenho (9.1 e 9.2) e atuação da Alta Direção para orientar a Organização para o seu alcance (9.3), bem como pela evidência do cumprimento eficaz dos requisitos da norma de referência, centrais para o foco no cliente e explanados nos parágrafos anteriores.

Ligações Relevantes

Seção que se interliga com toda a norma de referência, salientando-se as seguintes seções:

  • 6.1 Ações para tratar riscos e oportunidades
  • 6.2 Objetivos da qualidade e planejamento para os atingir
  • 7.3 Consciencialização
  • 8. Operacionalização
  • 9.1.2 Satisfação do cliente
  • 9.1.3 Análise e avaliação
  • 9.3 Revisão pela gestão.

Comparação com a Edição Anterior (ISO 9001:2008)

Esta seção tem um aumento de requisitos em relação à edição anterior, coerente com o propósito de revisão da ISO 9001:2008.

A edição anterior da norma, no seu requisito 5.2 Foco no Cliente, referia apenas a necessidade da Alta Direção assegurar a determinação e cumprimento dos requisitos do cliente com a finalidade de aumentar a satisfação, remetendo para uma ligação com a seção 7.2 Determinação de requisitos relacionados com o produto e 8.2.1 Satisfação do cliente.

Este requisito é mantido, sendo acrescentada a necessidade de determinar, compreender e cumprir os requisitos do cliente e os legais aplicáveis aos P&S.

É ainda incluída a necessidade de assegurar que os R&O que podem afetar a conformidade dos P&S e a capacidade para aumentar a satisfação do cliente sejam identificados e tratados.

Por fim, a Alta Direção deve demonstrar liderança e compromisso assegurando que o foco no cliente é mantido.

5.2 Política

Resultados Pretendidos

A Alta Direção define e comunica a política da qualidade, que inclui as orientações e os compromissos relativos à qualidade dos P&S, à satisfação dos clientes e à melhoria, para serem entendidos e aplicados na Organização.

Aplicação

Podemos considerar a Política da Qualidade como a consciência da Organização. A política é determinada pela Alta Direção com a finalidade de estabelecer e comunicar o seu compromisso e as suas orientações para o êxito do SGQ, a serem seguidos e aplicados na Organização. Deve expressar compromissos claros de cumprimento dos requisitos aplicáveis e de melhoria contínua, e proporcionar o enquadramento para a definição de objetivos da qualidade, assegurando o suporte à direção estratégica definida e a adequação ao contexto e ao propósito da Organização.

Para estabelecer as orientações que enquadram os objetivos da qualidade, a política deve visualizar o seu posicionamento e as expectativas futuras em relação à satisfação das necessidades e expectativas dos seus clientes, suportando a intenção estratégica.

A Organização deve rever-se permanentemente nessa política, pelo que esta deve ser um instrumento dinâmico e construtivo, amplamente comunicado e entendido pelas pessoas, sendo objetiva e de fácil compreensão, devendo ser revista periodicamente e alterada quando necessário para se manter adequada.

Para transmitir uma mensagem clara às pessoas a quem se destina, é importante considerar o conhecimento relevante do contexto interno, como sejam a cultura da Organização, a dimensão, a complexidade dos processos produtivos e da prestação dos serviços, o grau de educação das pessoas, os riscos e as oportunidades inerentes à sua atividade, entre outros.

As orientações e os compromissos devem permitir que as pessoas na Organização entendam o que é esperado do seu desempenho, podendo orientar e nortear a sua contribuição e o seu comportamento.

Quando considerado adequado deve ser disponibilizada às partes interessadas.

Ao estabelecer a política, a Organização passa a ter uma base para a definição dos seus objetivos da qualidade, sendo essencial que a política esteja neles refletidos.

Demonstração de Conformidade

A política deve estar documentada, contendo os compromissos e orientações requeridas. Sendo estabelecida pela Alta Direção, deve refleti-lo, indicando a sua autoria e tendo a sua aprovação formal.

Devem existir evidências da sua comunicação e disponibilização às partes interessadas, caso tenha sido considerado adequado pela Organização. Exemplos: afixação em locais adequados, distribuição às pessoas, divulgação pela intranet, realização de eventuais sessões de comunicação ou sensibilização para o entendimento e
aplicação da política.

As entrevistas aos colaboradores da Organização realizadas durante a auditoria avaliam se a política foi ou não comunicada e se é claramente entendida, sem a necessidade de a memorizar palavra por palavra.

A sua aplicação na Organização é verificada pelo estabelecimento subsequente dos objetivos, seu planejamento e, em última análise, pela consistência dos resultados alcançados face às orientações e compromissos definidos.

Deve haver evidências da sua revisão ou revalidação periódica, isto é, a análise crítica onde é verificada se a mesma se mantém adequada ou se necessita de alteração.

Ligações Relevantes

  • 4.1 Compreender a organização e o seu contexto
  • 4.2 Compreender as necessidades e as expectativas das partes interessadas
  • 6.2 Objetivos da qualidade e planejamento para os atingir
  • 7.3 Conscientização
  • 9.3 Revisão pela gestão
  • 10 Melhoria

Comparação com a Edição Anterior (ISO 9001:2008)

O conteúdo deste ponto é bastante similar ao requerido em 5.3 da norma ISO 9001:2008, separando os requisitos para o estabelecimento da política dos requisitos para a sua comunicação.

Requer agora que a política seja adequada ao contexto e que suporte a intenção estratégica.

A norma usa o termo “disponibilizada e mantida” para clarificar que deve estar permanentemente disponível às pessoas, em suporte documentado.

Requer também que a política seja entendida e aplicada na Organização, quando em 2008 apenas se pedia que fosse entendida.

Quando a Organização entenda adequado, deve agora disponibilizá-la a outras partes interessadas que não as internas à Organização.

5.3 Funções, Responsabilidades e Autoridades Organizacionais

Resultados Pretendidos

A Organização e as pessoas sabem quem deve (ou não deve!) fazer o quê, com que autoridades e quais as responsabilidades.

Aplicação

A Alta Direção assegura que são definidas, comunicadas e compreendidas as funções, as responsabilidades e as autoridades relevantes para o SGQ. As funções descrevem o papel das pessoas nas Organizações; as responsabilidades são atribuídas para clarificar as obrigações exigidas pela função que desempenham; as autoridades estabelecem o grau de autonomia de decisão que possuem para realizar ou mandar realizar as tarefas para alcançar os objetivos pretendidos do SGQ.

Delegar é o processo pelo qual a Alta Direção distribui responsabilidades e confere autoridades às pessoas.

A autoridade pode ser delegada, mas a responsabilidade nunca é totalmente transferida. Em muitos casos, a Alta Direção pode delegar autoridade para executar determinadas atividades, mas mantém a obrigação última de responder pela Organização, ou seja, mantém a responsabilização. Não obstante, as pessoas em quem são delegadas responsabilidades devem assegurá-las, demonstrando o seu comprometimento.

Nesta seção da norma, explicita-se que as funções, responsabilidades e autoridades a atribuir, no âmbito do SGQ, são as necessárias para assegurar que:

  • A conformidade com os requisitos da ISO 9001:2015 é alcançada;
  • Dos processos do SGQ resultam as saídas pretendidas;
  • É reportada, à Alta Direção, a informação sobre o desempenho do SGQ e eventuais oportunidades de melhoria;
  • O foco no cliente é promovido em toda a Organização;
  • Sempre que são introduzidas alterações ao SGQ, a integridade do sistema é mantida.

O funcionamento eficaz do SGQ e dos seus processos resulta da contribuição de várias pessoas da Organização, que devem ter responsabilidades e autoridades claramente definidas e conhecidas por todos na Organização, assegurando o bom funcionamento entre as diferentes áreas e as suas pessoas. A Organização pode considerar a utilização de organogramas, bem como a descrição das responsabilidades e autoridades.

Em consonância com a abordagem por processos, devem ser definidas autoridades e responsabilidades para assegurar que os processos atingem os resultados planejados. Pode ser usada a figura do dono do processo ou outras formas.

O reforço nos resultados pretendidos do SGQ, na presente edição da ISO 9001, é aqui expresso pela necessidade de atribuir funções, responsabilidades e autoridades para assegurar que o foco no cliente é promovido em toda a Organização.

Quando são introduzidas alterações no SGQ, é frequente haver redefinição das funções, responsabilidades e autoridades. A integridade do sistema deve ser mantida quando se mantêm e conduzem essas alterações, devendo ser atualizadas.

A ISO 9001:2015 não requer informação documentada das funções, responsabilidades e autoridades, exceto informação documentada de quem autoriza alterações na produção e fornecimento do serviço, quem autoriza a libertação do produto e
quem decide o tratamento dado às saídas não conformes dos processos.

No restante, compete à Organização decidir o nível de documentação que considera adequado, sempre levando em consideração eventuais exigências dos clientes ou requisitos legais, entre outros.

Demonstração de Conformidade

A ISO 9001 não requer informação documentada sobre esta seção, exceto na definição de autoridades, onde requerido na norma, como por exemplo na liberação do produto ou controle de saídas não conformes.

A necessidade de informação documentada aumenta à medida que aumenta a dimensão ou a complexidade das Organizações, pelo que a demonstração da conformidade ao nível da qualidade deve estar integrada com o modo como são definidas as estruturas organizacionais, as funções, responsabilidades e autoridades na Organização.

Numa pequena Organização, onde os riscos geralmente são baixos, podem ser suficientes atribuições genéricas e não pormenorizadas, que podem ser avaliadas por entrevista.

Em Organizações de maior dimensão, mais riscos são expectáveis, podendo existir diferentes tipos de documentação: organogramas, descrições de funções (job description), mapas ou fluxogramas de processos com responsabilidades e autoridades, atribuição de responsabilidades nos procedimentos ou instruções de trabalho documentados, atas de reuniões, ordens de serviço, etc.

Referimos vários exemplos:

  • Os colaboradores foram informados e demonstram conhecer o seu papel, as suas responsabilidades e autoridades relacionadas com o SGQ. Sabem quem é responsável  pelo quê na Organização;
  • Quando documentadas, as descrições de funções, responsabilidades e autoridades abrangem, na sua globalidade, as alíneas a) a e) desta seção;
  • O desempenho dos processos é reportado à Alta Direção, como por exemplo a análise e avaliação dos resultados de monitorização e medição dos processos e da eficácia do SGQ, resultados das auditorias internas, preparação de informação de entrada para o processo de revisão pela gestão, etc.;
  • Planejamento das alterações ao SGQ com as responsabilidades e autoridades atribuídas e redefinição de funções, responsabilidades e autoridades quando necessário para assegurar a mudança;
  • Manual de funções, com descrição das responsabilidades, autoridades para cada uma das funções, e definição da cadeia de substituição;
  • No acolhimento de novas pessoas, a Organização informa o novo colaborador sobre as suas funções e atribuições, assegurando que este toma conhecimento através da validação do documento. Sempre que o colaborador mude de função, este processo é assegurado na sua totalidade.

Ligações Relevantes

  • 4.4 Sistema de gestão da qualidade e respectivos processos
  • 6.2 Objetivos da qualidade e planejamento para os atingir
  • 6.3 Planejamento das alterações
  • 8.3.2 Planejamento do design e desenvolvimento
  • 8.5.5 Atividades posteriores à entrega
  • 8.5.6 Controle das alterações
  • 8.6 Liberação de produtos e serviços
  • 8.7 Controle de saídas não conformes

Comparação com a Edição Anterior (ISO 9001:2008) 

A presente edição clarifica, em relação à seção 5.5. da ISO 9001.2008, que não basta as funções, responsabilidades e autoridades serem do conhecimento de cada colaborador, devem ser do conhecimento da Organização, isto é, deve ser conhecimento partilhado, quem é que faz o quê com impacto no SGQ.

Para além das responsabilidades e autoridades das funções relevantes serem comunicadas aos colaboradores, é requisito que estas sejam entendidas por estes.

A figura do representante da Direção, referida na  edição anterior, não é mencionada na ISO 9001:2015 – mantêm-se as funções, responsabilidades e autoridades, mas cabe à Alta direção definir a quem devem ser atribuídas. Isto pretende reforçar a possibilidade das responsabilidades respeitantes ao SGQ pertencerem a um conjunto  de pessoas, e não exclusivamente a um só representante da gestão ou do gestor da qualidade. Podem ser atribuídas aos responsáveis dos diferentes processos e a outras pessoas da Organização.

É possível que a função de gestor da qualidade mantenha as funções, responsabilidades e autoridades que lhe foram tradicionalmente atribuídas, podendo, em Organizações de grande dimensão, manter-se replicada em diferentes áreas da Organização.

A norma requer a definição de responsáveis para os processos e para a promoção do foco no cliente, reforçando a responsabilização face à edição anterior.

No contexto da gestão da mudança, é agora requerido que se assegure a integridade do sistema quando são planejadas e implementadas alterações.